鞋服紡織業(yè)：并購，開題還是破題？

卻換來令人欣喜的艷陽天。其實，無論是哪種結(jié)果，可以肯定的是，如今“并購”對于中國企業(yè)來講，不僅僅是只可以想象的烏托邦，這一點可以在切切實實發(fā)生的諸多并購案例中得到證實。

　　近年來，中國紡織服裝企業(yè)也在“并購”市場頻頻出招，當(dāng)然有黯然神傷的失敗者，也有笑到最后的成功者，這些暫且按下不表。讓我們感動的是，這些企業(yè)敢于出手，以自己的經(jīng)驗為后來者譜寫一篇“啟示錄”，無論成敗，她們都是我們眼里的英雄。只是，在出色的對決落幕之后，我們的紡織服裝企業(yè)能否為此作出一番深層次的思考？有并購計劃的企業(yè)能否結(jié)合自身實際情況行事？如何做好并購?fù)瓿芍�后的一系列工作？否則，她們能看到的、能得到的就只剩下雅戈爾集團(tuán)成功收購新馬集團(tuán)的“華麗背影”�！安①彙�，對于中國紡織服裝企業(yè)來說，到底是開題還是破題？

　　置之死地而后生的勇氣

　　●被并購方，事實上是“置之死地而后生”，是另一種形式的絕地反擊。

　　雙方進(jìn)行合作，假如甲方在某方面更有經(jīng)驗，他就會獲得在這方面相對較多的決策權(quán)。按理說，這是再正常不過的事情了，任何一種合作總會有最后拍板的一方。在合作中，雖然雙方很可能都是強(qiáng)者，但是，在中國人的傳統(tǒng)思維里，仍然會產(chǎn)生乙方“甘居于人下”、“沒有自己的話語權(quán)”、“實力太弱”等類似這種狹隘的“非你即我”的觀點。

　　對于并購而言，上述的情況同樣存在。唯一不同的是，從一開始，人們就對“被并購一方”施予更多的同情，外界種種猜疑很可能讓被并購方面臨進(jìn)退維谷的境地。然而，不可忽略的一種現(xiàn)象是，被并購方主動要求并購卻有著自己的原因，例如：

　　資金鏈出現(xiàn)問題，經(jīng)營狀況逐漸惡化，缺乏足夠的資金進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，迫切借助并購方雄厚的資金實力，以擺脫危機(jī)；由于經(jīng)營治理等不善的原因，自身的股票價值長期低迷，其股東愿意被其他企業(yè)以較高的價格收購；想實現(xiàn)多元化發(fā)展，自身卻在某一新領(lǐng)域市場經(jīng)驗嚴(yán)重欠缺，需要依靠在這一領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，企圖通過被并購成功實現(xiàn)跨界發(fā)展；急于出售本企業(yè)內(nèi)部連續(xù)虧損或者業(yè)績下滑的部門，等等，原因不足一而論。可以肯定的是，相對于并購方來說，被并購方在某些方面確實沒有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。但是，這并不代表被并購方一無是處，事實上，被并購方很可能僅僅只是暫時資金實力欠佳，但是具有很好的治理能力或者銷售經(jīng)驗和豐富的營銷渠道。比如，在雅戈爾并購美國KWD（即Kellwood）旗下新馬集團(tuán)的事件中，新馬正是出現(xiàn)了利潤下滑，在追加投資困難的情況下，才向雅戈爾伸出了“橄欖枝”。但是，新馬集團(tuán)的實力也不可小視，作為美國聞名大型服裝企業(yè)KWD公司旗下的男裝核心部門，是香港三大服裝巨頭之一，有著遍及國內(nèi)外多地的生產(chǎn)基地，擁有一支設(shè)計經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀隊伍，以及積累多年國內(nèi)外的營銷渠道和強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)。這樣的并購更多的帶有了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的味道。

　　被并購方愿意被并購無疑是一種迫不得已甚至是無奈之舉，一般人的眼光又經(jīng)常使其有口難言。其實，對于被并購方來說，要摒棄被并購是“寄人籬下”、甚至是“引以為恥”的傳統(tǒng)觀念。相反，被并購之舉更多顯示了他們“置之死地而后生”的勇氣，他們也必須拿出這種勇氣。否則，他們即使逃脫了一時“被掌控”的命運，橫亙在不遠(yuǎn)處等待他們是真正的死路。中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長蔣衡杰曾經(jīng)就提出：“全球整合業(yè)內(nèi)外資源，是中國服裝業(yè)新的創(chuàng)新點。我們要克服一些落后的思想，積極探索品牌發(fā)展路線，尋找自己的位置，隨時預(yù)備整合或者被整合�！�

　　當(dāng)今社會中，激烈的競爭使大多企業(yè)無法精準(zhǔn)地預(yù)見自己的未來，然而并購構(gòu)筑了一個平臺。在這個平臺上，企業(yè)得以繼續(xù)生存以至發(fā)展壯大，而不是所謂的“寄人籬下”。我們不妨換個角度思維：雖然一個企業(yè)被并購，表面上看它是“死”了；但是，它卻從新的企業(yè)中獲得了新生，生命反而得到了延續(xù)。正如《孫子?九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生�！笔聦嵣希�可以說是并購給了困難企業(yè)一個“絕地反擊”的機(jī)會。

　　與其在參加并購的雙方中分出所謂的強(qiáng)者與弱者，不如把他們看作是另一種形式的合作，雙方在合作中各取所需，最后達(dá)到雙贏的局面。

　　紡織服裝業(yè)并購中的中國式意義

　　●中國紡織服裝業(yè)的并購，無論成敗，都是并購之路上最為生動的注解。

　　2002年，當(dāng)中國最大的長毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團(tuán)股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)的時候，似乎就開啟了入世之后中國紡織服裝業(yè)的海外并購之路。隨著時間的推移，并購（包括本土并購和海外并購）也被越來越多的人所熟識，而對于外國企業(yè)入駐中國也不再被認(rèn)為是“狼來了”。中國紡織服裝業(yè)，在并購中痛苦過，但同時也收獲了屬于自己的那份勝利和榮譽(yù)。這其間到底蘊(yùn)藏著怎樣的涵義？

　　面對激烈的市場競爭和加速發(fā)展、壯大的全球化市場，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，是中國紡織服裝企業(yè)不得不考慮的問題。而并購無疑成為其實現(xiàn)上述目標(biāo)的有效方式之一。2007年11月，百麗收購森達(dá)，加速百麗成為中國鞋業(yè)巨頭的進(jìn)程；兩強(qiáng)聯(lián)合后，使百麗具備了與國際大牌展開競爭的實力。這一創(chuàng)舉，為該企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)奠定了堅實的基礎(chǔ)。2008年5月，百麗并購漂亮寶，為百麗開拓港澳、海外市場打開了方便之門，進(jìn)一步鞏固了它在中國鞋業(yè)市場中的強(qiáng)勢地位。

　　然而，在以雅戈爾并購新馬集團(tuán)為代表的海外并購中，透露出來的或許更有一番別樣的中國式意義。這向全世界表明中國紡織服裝業(yè)在全球市場上地位的提高，具備了參與國際競爭的實力，振奮了民族工業(yè)的信心。同時，中國紡織服裝業(yè)通過收購?fù)鈬�高端品牌，可以支撐和擦亮自身品牌，增�?qiáng)在海外市場上的認(rèn)同度，提升中國品牌的全球影響力。

　　成功固然令人欣喜。但是不能忽略的是，一個市場的完善和成熟，肯定會伴隨著失敗，并且很多時候，失敗比成功更多。中國的并購市場，自入世之后才慢慢鋪開，跟國外相比還稍顯稚嫩，失敗不可避免。值得肯定的是，失敗能為后來者提供更多可供吸收教訓(xùn)的“樣本”，會給企業(yè)注入更多的并購經(jīng)驗。在這個層面上，失敗有著更深層次的意義。而我們的并購市場亦會在成敗的交織中日趨成熟。

　　冷靜看并購

　　●目前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，并購市場的也紅火，但是企業(yè)不能盲目樂觀。

　　●歷經(jīng)改革開放洗禮的中國企業(yè)，也不要妄自菲薄。

　　●并購中，相關(guān)法律法規(guī)的遵守更是理所當(dāng)然。

　　無論是百麗國際并購漂亮寶，還是雅戈爾并購新馬集團(tuán)，帶給我們服裝企業(yè)的不只是“并購”市場中形勢的一片大好，也不能是服裝企業(yè)家們頭腦中對于自身實力的過高估計。中國并購專家王巍曾經(jīng)在接受媒體采訪時說過：“與全球并購的歷史進(jìn)程相比，本土并購市場仍然是相當(dāng)于上一個世紀(jì)30年代的基礎(chǔ)，依靠著60年代的金融工具，操持著90年代的眼光，頭重腳輕根底淺，踉踉蹌蹌地前行�！�

　　在當(dāng)前這樣的非凡時期，一方面中國服裝產(chǎn)業(yè)雖然身處“陣痛期”，但是總體在向前發(fā)展，非凡是一些大型服裝企業(yè)的盈利狀況仍然不錯，具有一定的資金能力與融資能力；另一方面，近年來，以美國為代表的西方國家的經(jīng)濟(jì)不如以前，紡織服裝產(chǎn)品受到來自中國等發(fā)展中國家的沖擊，相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下滑。再加上人民幣升值等因素的影響，在爭強(qiáng)中國服裝企業(yè)資金實力的同時，可以降低進(jìn)口和對外投資的資本，在進(jìn)行海外并購中比較有利。正是處于這種境況中，我們的紡織服裝企業(yè)更要以一種冷靜的思維和視角來看待并購（包括本土并購和海外并購），不能盲目樂觀。

　　并購并不是一件輕易的事情，涉及一系列繁瑣的操作程序。首先，必須進(jìn)行并購前的分析即操作的可行性，包括當(dāng)前并購市場的發(fā)展?fàn)顩r和趨勢以及被并購企業(yè)的發(fā)展前景；本企業(yè)自身適不適合采取并購的方式來發(fā)展；雙方并購后能否取長補(bǔ)短等。其次，是執(zhí)行并購，也就是如何實施將并購方案落到實處，大致包括尋找適合的被并購方并進(jìn)行細(xì)致了解、進(jìn)行談判，制訂并簽署并購協(xié)議等。最后就是并購?fù)瓿芍�后的整合、磨合等工作；假如是海外并購，還要考慮重新組合團(tuán)隊的融合、中外文化的交融、本土企業(yè)的國際化等問題。

　　從現(xiàn)實情況來看，雅戈爾以凈資產(chǎn)成功收購新馬集團(tuán)，被譽(yù)為是中國企業(yè)最具潛力的一次海外并購，也成為中國紡織服裝業(yè)迄今為止最大的海外并購案。可這樣的例子究竟只是鳳毛麟角。近年來，我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)自身強(qiáng)大的盈利能力，使得部分企業(yè)急功近利，尚未對并購做通盤考慮，也沒有切實可行的計劃，就急于“試水”并購市場，完成并購后不能出現(xiàn)之前預(yù)期的盈利，企業(yè)文化和價值觀無法融合等問題也凸顯出來。對于企業(yè)而言，并購仍然是一件值得審慎的事情。究竟，并購并不只是完成交易行為本身。

　　正如一個硬幣有兩面，有自視過高“俯視”并購的企業(yè)，也就有妄自菲薄“仰視”并購的企業(yè)。其實，中國企業(yè)大可不必妄自菲薄，改革開放30年的大潮中，殘酷的市場競爭已經(jīng)讓他們練就了一身身經(jīng)百戰(zhàn)的本領(lǐng)，他們都是經(jīng)過“優(yōu)勝劣汰”選擇后留下來的，有較強(qiáng)的競爭力和制造能力。并購對于他們而言，也并非遙不可及的事情。值得注重的是，并購之前，我們的紡織服裝企業(yè)要清醒地熟悉自己的現(xiàn)狀和并購能力：什么時候才是自己并購的最佳時機(jī)？現(xiàn)在是否有充足的資金作后盾？出怎樣的并購價錢才算合適？并購?fù)瓿芍�后是否有足夠的能力來駕馭、治理“新”企業(yè)？

　　并購作為一種經(jīng)濟(jì)行為當(dāng)然無法繞開國家相關(guān)法律、政策的鼓勵、規(guī)范和指導(dǎo)。到目前為止，我國規(guī)范和約束并購行為的重要法律、法規(guī)有《公司法》、《證券法》和《反壟斷法》。而自2008年8月1日有著“經(jīng)濟(jì)憲法”之稱的《反壟斷法》生效不久，國務(wù)院又發(fā)布了《國務(wù)院關(guān)于經(jīng)營者集中申報標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》，旨在規(guī)定經(jīng)營者集中申報的標(biāo)準(zhǔn)。

　　對于我們的紡織服裝企業(yè)而言，并購雖然是一條有效整合資源、加速國際化發(fā)展的“快速通道。但是，“條條大路通羅馬”，并購也不是唯一的發(fā)展之路。只有適合自己的才是最好的。

　　●紡織服裝業(yè)并購案例瀏覽：

　　2002年，香港思捷環(huán)球控股有限公司成功收購美國品牌ESPRIT。

　　2002年，中國最大的長毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團(tuán)股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)。

　　2008年4月，山東如意集團(tuán)收購山東櫻花。山東如意和山東櫻花是山東省濟(jì)寧市兩大支柱紡織企業(yè)。

　　2007年9月，百麗國際成功收購FILA中國商標(biāo)；同年11月，百麗國際全資子公司??新百麗又成功并購江蘇森達(dá)集團(tuán)旗下5家公司；2008年5月，百麗國際全面收購漂亮寶。現(xiàn)在百麗國際擁有百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩、森達(dá)、百思圖等品牌。

　　2008年1月，雅戈爾以1.2億美元的凈資產(chǎn)成功完成對美國KWD旗下新馬集團(tuán)的并購，成為迄今為止中國服裝業(yè)最大的一單海外并購案。

　　2008年1月，奧康集團(tuán)意大利鞋企萬利威德在上海簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，收購后者為期10年的全球品牌經(jīng)營權(quán)�，F(xiàn)奧康旗下?lián)碛袏W康、紅火鳥、康龍、漂亮佳人等品牌。

　　●并購相關(guān)知識：

　　什么叫并購？

　　“并購”是經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)術(shù)語，一般指兼并和收購。其中，兼并指一個企業(yè)獲得對另外的一個或數(shù)個企業(yè)的控制權(quán)，從而使若干家企業(yè)合并成一家實力更為強(qiáng)大的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行整體經(jīng)營；收購指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

　　并購的實質(zhì)：

　　是在企業(yè)控制權(quán)運動過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購過程中，某些權(quán)利主體通過出讓其所擁有的企業(yè)控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一部分權(quán)利主體則付出一定代價而獲取這部分控制權(quán)。