鞋服紡織業(yè)：并購(gòu)，開題還是破題？

卻換來令人欣喜的艷陽(yáng)天。其實(shí)，無論是哪種結(jié)果，可以肯定的是，如今“并購(gòu)”對(duì)于中國(guó)企業(yè)來講，不僅僅是只可以想象的烏托邦，這一點(diǎn)可以在切切實(shí)實(shí)發(fā)生的諸多并購(gòu)案例中得到證實(shí)。

　　近年來，中國(guó)紡織服裝企業(yè)也在“并購(gòu)”市場(chǎng)頻頻出招，當(dāng)然有黯然神傷的失敗者，也有笑到最后的成功者，這些暫且按下不表。讓我們感動(dòng)的是，這些企業(yè)敢于出手，以自己的經(jīng)驗(yàn)為后來者譜寫一篇“啟示錄”，無論成敗，她們都是我們眼里的英雄。只是，在出色的對(duì)決落幕之后，我們的紡織服裝企業(yè)能否為此作出一番深層次的思考？有并購(gòu)計(jì)劃的企業(yè)能否結(jié)合自身實(shí)際情況行事？如何做好并購(gòu)?fù)瓿芍�后的一系列工作？否則，她們能看到的、能得到的就只剩下雅戈?duì)柤瘓F(tuán)成功收購(gòu)新馬集團(tuán)的“華麗背影”�！安①�(gòu)”，對(duì)于中國(guó)紡織服裝企業(yè)來說，到底是開題還是破題？

　　置之死地而后生的勇氣

　　●被并購(gòu)方，事實(shí)上是“置之死地而后生”，是另一種形式的絕地反擊。

　　雙方進(jìn)行合作，假如甲方在某方面更有經(jīng)驗(yàn)，他就會(huì)獲得在這方面相對(duì)較多的決策權(quán)。按理說，這是再正常不過的事情了，任何一種合作總會(huì)有最后拍板的一方。在合作中，雖然雙方很可能都是強(qiáng)者，但是，在中國(guó)人的傳統(tǒng)思維里，仍然會(huì)產(chǎn)生乙方“甘居于人下”、“沒有自己的話語(yǔ)權(quán)”、“實(shí)力太弱”等類似這種狹隘的“非你即我”的觀點(diǎn)。

　　對(duì)于并購(gòu)而言，上述的情況同樣存在。唯一不同的是，從一開始，人們就對(duì)“被并購(gòu)一方”施予更多的同情，外界種種猜疑很可能讓被并購(gòu)方面臨進(jìn)退維谷的境地。然而，不可忽略的一種現(xiàn)象是，被并購(gòu)方主動(dòng)要求并購(gòu)卻有著自己的原因，例如：

　　資金鏈出現(xiàn)問題，經(jīng)營(yíng)狀況逐漸惡化，缺乏足夠的資金進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，迫切借助并購(gòu)方雄厚的資金實(shí)力，以擺脫危機(jī)；由于經(jīng)營(yíng)治理等不善的原因，自身的股票價(jià)值長(zhǎng)期低迷，其股東愿意被其他企業(yè)以較高的價(jià)格收購(gòu)；想實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，自身卻在某一新領(lǐng)域市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重欠缺，需要依靠在這一領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，企圖通過被并購(gòu)成功實(shí)現(xiàn)跨界發(fā)展；急于出售本企業(yè)內(nèi)部連續(xù)虧損或者業(yè)績(jī)下滑的部門，等等，原因不足一而論�？梢钥隙ǖ氖�，相對(duì)于并購(gòu)方來說，被并購(gòu)方在某些方面確實(shí)沒有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。但是，這并不代表被并購(gòu)方一無是處，事實(shí)上，被并購(gòu)方很可能僅僅只是暫時(shí)資金實(shí)力欠佳，但是具有很好的治理能力或者銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富的營(yíng)銷渠道。比如，在雅戈?duì)柌①?gòu)美國(guó)KWD（即Kellwood）旗下新馬集團(tuán)的事件中，新馬正是出現(xiàn)了利潤(rùn)下滑，在追加投資困難的情況下，才向雅戈?duì)柹斐隽恕伴蠙熘Α�。但是，新馬集團(tuán)的實(shí)力也不可小視，作為美國(guó)聞名大型服裝企業(yè)KWD公司旗下的男裝核心部門，是香港三大服裝巨頭之一，有著遍及國(guó)內(nèi)外多地的生產(chǎn)基地，擁有一支設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀隊(duì)伍，以及積累多年國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷渠道和強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)。這樣的并購(gòu)更多的帶有了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的味道。

　　被并購(gòu)方愿意被并購(gòu)無疑是一種迫不得已甚至是無奈之舉，一般人的眼光又經(jīng)常使其有口難言。其實(shí)，對(duì)于被并購(gòu)方來說，要摒棄被并購(gòu)是“寄人籬下”、甚至是“引以為恥”的傳統(tǒng)觀念。相反，被并購(gòu)之舉更多顯示了他們“置之死地而后生”的勇氣，他們也必須拿出這種勇氣。否則，他們即使逃脫了一時(shí)“被掌控”的命運(yùn)，橫亙?cè)诓贿h(yuǎn)處等待他們是真正的死路。中國(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)蔣衡杰曾經(jīng)就提出：“全球整合業(yè)內(nèi)外資源，是中國(guó)服裝業(yè)新的創(chuàng)新點(diǎn)。我們要克服一些落后的思想，積極探索品牌發(fā)展路線，尋找自己的位置，隨時(shí)預(yù)備整合或者被整合。”

　　當(dāng)今社會(huì)中，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使大多企業(yè)無法精準(zhǔn)地預(yù)見自己的未來，然而并購(gòu)構(gòu)筑了一個(gè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，企業(yè)得以繼續(xù)生存以至發(fā)展壯大，而不是所謂的“寄人籬下”。我們不妨換個(gè)角度思維：雖然一個(gè)企業(yè)被并購(gòu)，表面上看它是“死”了；但是，它卻從新的企業(yè)中獲得了新生，生命反而得到了延續(xù)。正如《孫子?九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生�！笔聦�(shí)上，可以說是并購(gòu)給了困難企業(yè)一個(gè)“絕地反擊”的機(jī)會(huì)。

　　與其在參加并購(gòu)的雙方中分出所謂的強(qiáng)者與弱者，不如把他們看作是另一種形式的合作，雙方在合作中各取所需，最后達(dá)到雙贏的局面。

　　紡織服裝業(yè)并購(gòu)中的中國(guó)式意義

　　●中國(guó)紡織服裝業(yè)的并購(gòu)，無論成敗，都是并購(gòu)之路上最為生動(dòng)的注解。

　　2002年，當(dāng)中國(guó)最大的長(zhǎng)毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團(tuán)股份有限公司收購(gòu)美國(guó)GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)的時(shí)候，似乎就開啟了入世之后中國(guó)紡織服裝業(yè)的海外并購(gòu)之路。隨著時(shí)間的推移，并購(gòu)（包括本土并購(gòu)和海外并購(gòu)）也被越來越多的人所熟識(shí)，而對(duì)于外國(guó)企業(yè)入駐中國(guó)也不再被認(rèn)為是“狼來了”。中國(guó)紡織服裝業(yè)，在并購(gòu)中痛苦過，但同時(shí)也收獲了屬于自己的那份勝利和榮譽(yù)。這其間到底蘊(yùn)藏著怎樣的涵義？

　　面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加速發(fā)展、壯大的全球化市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，是中國(guó)紡織服裝企業(yè)不得不考慮的問題。而并購(gòu)無疑成為其實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的有效方式之一。2007年11月，百麗收購(gòu)森達(dá)，加速百麗成為中國(guó)鞋業(yè)巨頭的進(jìn)程；兩強(qiáng)聯(lián)合后，使百麗具備了與國(guó)際大牌展開競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。這一創(chuàng)舉，為該企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2008年5月，百麗并購(gòu)漂亮寶，為百麗開拓港澳、海外市場(chǎng)打開了方便之門，進(jìn)一步鞏固了它在中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)地位。

　　然而，在以雅戈?duì)柌①?gòu)新馬集團(tuán)為代表的海外并購(gòu)中，透露出來的或許更有一番別樣的中國(guó)式意義。這向全世界表明中國(guó)紡織服裝業(yè)在全球市場(chǎng)上地位的提高，具備了參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，振奮了民族工業(yè)的信心。同時(shí)，中國(guó)紡織服裝業(yè)通過收購(gòu)?fù)鈬?guó)高端品牌，可以支撐和擦亮自身品牌，增強(qiáng)在海外市場(chǎng)上的認(rèn)同度，提升中國(guó)品牌的全球影響力。

　　成功固然令人欣喜。但是不能忽略的是，一個(gè)市場(chǎng)的完善和成熟，肯定會(huì)伴隨著失敗，并且很多時(shí)候，失敗比成功更多。中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)，自入世之后才慢慢鋪開，跟國(guó)外相比還稍顯稚嫩，失敗不可避免。值得肯定的是，失敗能為后來者提供更多可供吸收教訓(xùn)的“樣本”，會(huì)給企業(yè)注入更多的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)層面上，失敗有著更深層次的意義。而我們的并購(gòu)市場(chǎng)亦會(huì)在成敗的交織中日趨成熟。

　　冷靜看并購(gòu)

　　●目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，并購(gòu)市場(chǎng)的也紅火，但是企業(yè)不能盲目樂觀。

　　●歷經(jīng)改革開放洗禮的中國(guó)企業(yè)，也不要妄自菲薄。

　　●并購(gòu)中，相關(guān)法律法規(guī)的遵守更是理所當(dāng)然。

　　無論是百麗國(guó)際并購(gòu)漂亮寶，還是雅戈?duì)柌①?gòu)新馬集團(tuán)，帶給我們服裝企業(yè)的不只是“并購(gòu)”市場(chǎng)中形勢(shì)的一片大好，也不能是服裝企業(yè)家們頭腦中對(duì)于自身實(shí)力的過高估計(jì)。中國(guó)并購(gòu)專家王巍曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)說過：“與全球并購(gòu)的歷史進(jìn)程相比，本土并購(gòu)市場(chǎng)仍然是相當(dāng)于上一個(gè)世紀(jì)30年代的基礎(chǔ)，依靠著60年代的金融工具，操持著90年代的眼光，頭重腳輕根底淺，踉踉蹌蹌地前行�！�

　　在當(dāng)前這樣的非凡時(shí)期，一方面中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)雖然身處“陣痛期”，但是總體在向前發(fā)展，非凡是一些大型服裝企業(yè)的盈利狀況仍然不錯(cuò)，具有一定的資金能力與融資能力；另一方面，近年來，以美國(guó)為代表的西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)不如以前，紡織服裝產(chǎn)品受到來自中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的沖擊，相關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下滑。再加上人民幣升值等因素的影響，在爭(zhēng)強(qiáng)中國(guó)服裝企業(yè)資金實(shí)力的同時(shí)，可以降低進(jìn)口和對(duì)外投資的資本，在進(jìn)行海外并購(gòu)中比較有利。正是處于這種境況中，我們的紡織服裝企業(yè)更要以一種冷靜的思維和視角來看待并購(gòu)（包括本土并購(gòu)和海外并購(gòu)），不能盲目樂觀。

　　并購(gòu)并不是一件輕易的事情，涉及一系列繁瑣的操作程序。首先，必須進(jìn)行并購(gòu)前的分析即操作的可行性，包括當(dāng)前并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)以及被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展前景；本企業(yè)自身適不適合采取并購(gòu)的方式來發(fā)展；雙方并購(gòu)后能否取長(zhǎng)補(bǔ)短等。其次，是執(zhí)行并購(gòu)，也就是如何實(shí)施將并購(gòu)方案落到實(shí)處，大致包括尋找適合的被并購(gòu)方并進(jìn)行細(xì)致了解、進(jìn)行談判，制訂并簽署并購(gòu)協(xié)議等。最后就是并購(gòu)?fù)瓿芍�后的整合、磨合等工作；假如是海外并�?gòu)，還要考慮重新組合團(tuán)隊(duì)的融合、中外文化的交融、本土企業(yè)的國(guó)際化等問題。

　　從現(xiàn)實(shí)情況來看，雅戈?duì)栆詢糍Y產(chǎn)成功收購(gòu)新馬集團(tuán)，被譽(yù)為是中國(guó)企業(yè)最具潛力的一次海外并購(gòu)，也成為中國(guó)紡織服裝業(yè)迄今為止最大的海外并購(gòu)案�？蛇@樣的例子究竟只是鳳毛麟角。近年來，我國(guó)飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)自身強(qiáng)大的盈利能力，使得部分企業(yè)急功近利，尚未對(duì)并購(gòu)做通盤考慮，也沒有切實(shí)可行的計(jì)劃，就急于“試水”并購(gòu)市場(chǎng)，完成并購(gòu)后不能出現(xiàn)之前預(yù)期的盈利，企業(yè)文化和價(jià)值觀無法融合等問題也凸顯出來。對(duì)于企業(yè)而言，并購(gòu)仍然是一件值得審慎的事情。究竟，并購(gòu)并不只是完成交易行為本身。

　　正如一個(gè)硬幣有兩面，有自視過高“俯視”并購(gòu)的企業(yè)，也就有妄自菲薄“仰視”并購(gòu)的企業(yè)。其實(shí)，中國(guó)企業(yè)大可不必妄自菲薄，改革開放30年的大潮中，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓他們練就了一身身經(jīng)百戰(zhàn)的本領(lǐng)，他們都是經(jīng)過“優(yōu)勝劣汰”選擇后留下來的，有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和制造能力。并購(gòu)對(duì)于他們而言，也并非遙不可及的事情。值得注重的是，并購(gòu)之前，我們的紡織服裝企業(yè)要清醒地熟悉自己的現(xiàn)狀和并購(gòu)能力：什么時(shí)候才是自己并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)？現(xiàn)在是否有充足的資金作后盾？出怎樣的并購(gòu)價(jià)錢才算合適？并購(gòu)?fù)瓿芍�后是否有足夠的能力來駕馭、治理“新”企業(yè)？

　　并購(gòu)作為一種經(jīng)濟(jì)行為當(dāng)然無法繞開國(guó)家相關(guān)法律、政策的鼓勵(lì)、規(guī)范和指導(dǎo)。到目前為止，我國(guó)規(guī)范和約束并購(gòu)行為的重要法律、法規(guī)有《公司法》、《證券法》和《反壟斷法》。而自2008年8月1日有著“經(jīng)濟(jì)憲法”之稱的《反壟斷法》生效不久，國(guó)務(wù)院又發(fā)布了《國(guó)務(wù)院關(guān)于經(jīng)營(yíng)者集中申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》，旨在規(guī)定經(jīng)營(yíng)者集中申報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　對(duì)于我們的紡織服裝企業(yè)而言，并購(gòu)雖然是一條有效整合資源、加速國(guó)際化發(fā)展的“快速通道。但是，“條條大路通羅馬”，并購(gòu)也不是唯一的發(fā)展之路。只有適合自己的才是最好的。

　　●紡織服裝業(yè)并購(gòu)案例瀏覽：

　　2002年，香港思捷環(huán)球控股有限公司成功收購(gòu)美國(guó)品牌ESPRIT。

　　2002年，中國(guó)最大的長(zhǎng)毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團(tuán)股份有限公司收購(gòu)美國(guó)GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)。

　　2008年4月，山東如意集團(tuán)收購(gòu)山東櫻花。山東如意和山東櫻花是山東省濟(jì)寧市兩大支柱紡織企業(yè)。

　　2007年9月，百麗國(guó)際成功收購(gòu)FILA中國(guó)商標(biāo)；同年11月，百麗國(guó)際全資子公司??新百麗又成功并購(gòu)江蘇森達(dá)集團(tuán)旗下5家公司；2008年5月，百麗國(guó)際全面收購(gòu)漂亮寶�，F(xiàn)在百麗國(guó)際擁有百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩(shī)、森達(dá)、百思圖等品牌。

　　2008年1月，雅戈?duì)栆?.2億美元的凈資產(chǎn)成功完成對(duì)美國(guó)KWD旗下新馬集團(tuán)的并購(gòu)，成為迄今為止中國(guó)服裝業(yè)最大的一單海外并購(gòu)案。

　　2008年1月，奧康集團(tuán)意大利鞋企萬利威德在上海簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，收購(gòu)后者為期10年的全球品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)�，F(xiàn)奧康旗下?lián)碛袏W康、紅火鳥、康龍、漂亮佳人等品牌。

　　●并購(gòu)相關(guān)知識(shí)：

　　什么叫并購(gòu)？

　　“并購(gòu)”是經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，一般指兼并和收購(gòu)。其中，兼并指一個(gè)企業(yè)獲得對(duì)另外的一個(gè)或數(shù)個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，從而使若干家企業(yè)合并成一家實(shí)力更為強(qiáng)大的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行整體經(jīng)營(yíng)；收購(gòu)指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

　　并購(gòu)的實(shí)質(zhì)：

　　是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購(gòu)過程中，某些權(quán)利主體通過出讓其所擁有的企業(yè)控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一部分權(quán)利主體則付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。