中國服裝企業(yè)欲騰飛需開拓零售新渠道

中國服裝企業(yè)發(fā)展到今天，從產(chǎn)品到品牌還處于摸索階段。當(dāng)服裝企業(yè)欲騰飛之時(shí)，重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問題。相信5～10年后，中國將會(huì)有2～3個(gè)百貨公司，在時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)的終端零售渠道中，形成像國美、蘇寧這樣的終端零售模式，開拓服裝零售的新渠道。

2005年左右，美邦、森馬、安踏一批服裝品牌形成了自己的特色，學(xué)會(huì)走自己的經(jīng)營方式，有自己的戰(zhàn)略，渠道布局有了自己的發(fā)展模式。但是中國零售企業(yè)未來發(fā)展仍然會(huì)遇到困境，而經(jīng)營管理的困境不是開店的困境，而是質(zhì)量的困境。數(shù)量很多，但是單店盈利能力下降，整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格下降，競(jìng)爭加劇，隨著勞動(dòng)力成本的上漲，地產(chǎn)價(jià)格成本增加，從而加大了競(jìng)爭成本和競(jìng)爭壓力。店面在應(yīng)對(duì)成本上升、零售價(jià)格下降的局面上，已經(jīng)由尋找新的市場(chǎng)空間、追求終端店鋪數(shù)量轉(zhuǎn)變成追求質(zhì)量，而轉(zhuǎn)型過程中遇到最大的問題是管理。

國民生產(chǎn)素質(zhì)、國民收入、人們生活水平都在不斷提高，可以說中國未來的服飾市場(chǎng)潛力很大。時(shí)尚產(chǎn)品作為消費(fèi)者的需求，是消費(fèi)是最直接、最容易體現(xiàn)在時(shí)尚消費(fèi)品需求提升水平上的，使用更多化妝品、購買汽車、通過運(yùn)動(dòng)減肥讓自己的生活更加時(shí)尚、穿得越來越時(shí)髦，讓有限的人生變得更精彩。這些都是未來中國消費(fèi)者的普遍需要，所以筆者認(rèn)為中國消費(fèi)者未來對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)品的需求會(huì)越來越大，但是品牌在未來十年中是否仍然會(huì)成功是關(guān)鍵。其品牌的戰(zhàn)略選擇上、經(jīng)營管理水平上、專業(yè)人才的訓(xùn)練上，能不能趕的上消費(fèi)者的需求變化和成長速度，趕的上那就成就品牌和企業(yè)的第二次騰飛，趕不上那就會(huì)被消費(fèi)者拋棄。所以目前很多企業(yè)都面臨著第二次創(chuàng)業(yè)、第二次選擇方向。

日本很多品牌的誕生，包括著名休閑品牌UNIQLO，都是應(yīng)商場(chǎng)需求創(chuàng)建的，也就是根據(jù)渠道的需要去創(chuàng)建品牌�，F(xiàn)階段，百貨公司仍是服裝企業(yè)重要打開市場(chǎng)的重要渠道，但同時(shí)企業(yè)還要另辟渠道，不能把營銷模式鎖定為單一模式。開設(shè)專賣店、直營店的成本盡管很高，但與商場(chǎng)合作相比，至少應(yīng)變能力有所增強(qiáng)。

重新選擇自己成功的贏利模式是很多企業(yè)家需要面對(duì)的問題。如何選擇新的戰(zhàn)略模式、新的經(jīng)營思維？筆者對(duì)中國渠道未來渠道的轉(zhuǎn)變有一些個(gè)人的建議：

量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變

不要過多的注重企業(yè)的店鋪數(shù)量，而是要關(guān)注店鋪的單店運(yùn)營能力。因?yàn)槲磥淼母?jìng)爭是終端的競(jìng)爭，而終端競(jìng)爭在于信息化管理水平、人才素質(zhì)訓(xùn)練、顧客需求的反映速度上，這幾個(gè)方向是未來十分重要的。如何從數(shù)量增長轉(zhuǎn)變到質(zhì)量增長，終端競(jìng)爭是未來的趨勢(shì)。

此外，終端改革不是靠更換店面裝修或通過電視廣告的轟炸，一定要靠管理上的軟性投入，最重要的是店鋪的布局。原來許多企業(yè)的專賣店和銷售網(wǎng)點(diǎn)在市場(chǎng)上的布局是隨地撒種，撒到哪里去哪里耕種，現(xiàn)在一定要改變，不同的土壤種不同的種子。專賣店在終端的布局要從戰(zhàn)略性角度考慮。例如，哪些布局在某些市場(chǎng)是專門做形象，哪些是用來做銷量，哪些布局是來做市場(chǎng)占有的。

靠廣告爭奪終端的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在爭奪終端要靠店鋪，包括戰(zhàn)略性的布局、好的位置、店鋪面積的大小、贏利的能力、能賺錢的店的數(shù)量以及客戶在終端能看到的店有多少。這表明，企業(yè)要在管理、品牌文化、經(jīng)銷商培訓(xùn)、終端文化傳播、概念店、形象店上花很大的精力，這是一項(xiàng)長期且投入巨大的工作，任何短期的行為都沒有作用。

向循環(huán)零售渠道轉(zhuǎn)型

整合自己的終端。企業(yè)需要把零散的終端通過信息化手段整合起來，通過整合后臺(tái)的生產(chǎn)制造的資源，把所有終端放在一個(gè)平臺(tái)去運(yùn)作，把渠道不僅作為一個(gè)流出的環(huán)節(jié)，而且需要成為流進(jìn)的可循環(huán)的環(huán)節(jié)。

中國的分銷商都是單向的，貨品從企業(yè)的訂貨會(huì)后流向終端。而終端負(fù)責(zé)進(jìn)行貨品的消化和咨詢處理，獨(dú)立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、獨(dú)立作戰(zhàn)，這種經(jīng)銷商將會(huì)被逐漸淘汰。未來終端經(jīng)銷商應(yīng)該是循環(huán)的，而不是單向的。所謂循環(huán)，是把所有的客戶看做身體血液循環(huán)的一部分，只有保證正常血液循環(huán)，才能保證營養(yǎng)的供給。如果終端速度很快，而后段物流配送以及供應(yīng)鏈無法滿足需要，這種企業(yè)也終將被淘汰。因此，將渠道從單向變成可環(huán)環(huán)式的企業(yè)才有希望。

將終端渠道作為核心價(jià)值

一定要把終端渠道作為價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)，不能僅僅將貨品通過定貨會(huì)銷售給他們，作為利益的完成，一定要把核心價(jià)值執(zhí)行下去。SPA未來的核心價(jià)值不是期貨定貨競(jìng)爭、不是售前，很可能是售中的競(jìng)爭、是速度的競(jìng)爭，更快的速度，更低的庫存，才能在市場(chǎng)中獲得利潤。這個(gè)問題想解決的話，需要將所有經(jīng)銷商、渠道在戰(zhàn)略上納入到公司的價(jià)值環(huán)節(jié)上來，在物流、信息、消費(fèi)者信息反饋、配送、陳列、服務(wù)和終端支持放在一個(gè)平臺(tái)上，作為整個(gè)流通環(huán)節(jié)重點(diǎn)，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏，實(shí)現(xiàn)品牌最大化。如果做不到，在未來5～10年中，將逐漸被新市場(chǎng)、新的消費(fèi)者淘汰出市場(chǎng)，這點(diǎn)已經(jīng)從歐美品牌身上得到印證。

向ZARA、HXM學(xué)習(xí)，將所有渠道的關(guān)注納入SPA的核心價(jià)值上，在售中抓住利潤、售前預(yù)測(cè)利潤、售后控制成本。在激烈的競(jìng)爭中，抓住這些環(huán)節(jié)也就是抓住了利潤關(guān)鍵點(diǎn)，所以SPA的前景和未來是十分被看好的，關(guān)鍵企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，在競(jìng)爭中找到適合自身發(fā)展的核心思想。

-- 來源：紡織服裝周刊